10 PERGUNTAS COM: DÉLCIO MACHADO

𝟏𝟎 𝐏𝐄𝐑𝐆𝐔𝐍𝐓𝐀𝐒 𝐂𝐎𝐌: DÉLCIO MACHADO

Nesta conversa, Délcio Machado fala sobre o seu percurso, liderança, industrialização, produção nacional, potencial do sector do mobiliário, exportação e a ambição de transformar a D&WOOD numa marca angolana com presença em diferentes mercados africanos.

1. 𝙌𝙪𝙚𝙢 é 𝘿é𝙡𝙘𝙞𝙤 𝙈𝙖𝙘𝙝𝙖𝙙𝙤 𝙥𝙖𝙧𝙖 𝙖𝙡é𝙢 𝙙𝙤 𝙚𝙢𝙥𝙧𝙚𝙨á𝙧𝙞𝙤 𝙦𝙪𝙚 𝙝𝙤𝙟𝙚 𝙘𝙤𝙣𝙝𝙚𝙘𝙚𝙢𝙤𝙨? 𝘾𝙤𝙢𝙤 𝙘𝙤𝙢𝙚ç𝙤𝙪 𝙤 𝙨𝙚𝙪 𝙥𝙚𝙧𝙘𝙪𝙧𝙨𝙤 𝙥𝙧𝙤𝙛𝙞𝙨𝙨𝙞𝙤𝙣𝙖𝙡, 𝙦𝙪𝙖𝙞𝙨 𝙛𝙤𝙧𝙖𝙢 𝙖𝙨 𝙚𝙭𝙥𝙚𝙧𝙞ê𝙣𝙘𝙞𝙖𝙨 𝙦𝙪𝙚 𝙢𝙖𝙞𝙨 𝙤 𝙢𝙖𝙧𝙘𝙖𝙧𝙖𝙢 𝙚 𝙚𝙢 𝙦𝙪𝙚 𝙢𝙤𝙢𝙚𝙣𝙩𝙤 𝙥𝙚𝙧𝙘𝙚𝙗𝙚𝙪 𝙦𝙪𝙚 𝙦𝙪𝙚𝙧𝙞𝙖 𝙘𝙤𝙣𝙨𝙩𝙧𝙪𝙞𝙧 𝙤 𝙨𝙚𝙪 𝙥𝙧ó𝙥𝙧𝙞𝙤 𝙘𝙖𝙢𝙞𝙣𝙝𝙤 𝙚𝙢𝙥𝙧𝙚𝙨𝙖𝙧𝙞𝙖𝙡?

𝗗𝗘𝗟𝗖𝗜𝗢 𝗠𝗔𝗖𝗛𝗔𝗗𝗢: Gosto particularmente desta pergunta, porque acredito que aquilo que fazemos não deve ser confundido com aquilo que somos.

Antes de ser empresário, sou filho da Kianda, esposo e pai de três lindas filhas. Sou um homem ligado à família e à minha terra, que procura viver com integridade, coragem, lealdade e espírito de serviço. Gosto de me relacionar com pessoas que tenham valores, honrem a sua palavra e acreditem que o sucesso só faz sentido quando também cria oportunidades e eleva os outros.

Sou economista de formação e iniciei o meu percurso profissional na Auto Zuid, Lda., ao lado do Professor Natalino Lavrador. Era uma pessoa bastante introvertida, mas trabalhar na área comercial obrigou-me a desabrochar, a comunicar e a aprender a vender. Foi nessa fase que assimilei uma das maiores lições da minha vida: “Um profissional que não sabe vender é um péssimo profissional.” Não se trata apenas de vender produtos, mas também de saber apresentar ideias, defender propostas e demonstrar o valor do nosso trabalho.

Mais tarde, a convite da Dr.ª Eliana dos Santos, abracei o projecto da Nova Sotecma, onde fui gestor de clientes faltosos. A minha função era negociar a regularização dos valores em atraso e criar planos de pagamento. Essa experiência ensinou-me a negociar com firmeza, equilíbrio e sensibilidade.

Posteriormente, ingressei no então Serviço Nacional das Alfândegas, onde, durante cerca de quatro anos, fui responsável pelo património a nível nacional. Esta passagem reforçou o meu sentido de responsabilidade, disciplina e respeito pela gestão dos recursos do Estado.

Com o tempo, percebi que não queria apenas integrar ou administrar estruturas existentes. Queria construir, criar valor e gerar emprego. Foi assim que o empreendedorismo deixou de ser uma possibilidade e se tornou uma convicção. Esse caminho passou pela NEWBE, na área do mobiliário, e pela FIX4U, Lda., também conhecida por FIX Angola, dedicada ao economato e ao fornecimento de material de escritório. Foram experiências determinantes para a visão que hoje materializo na D&WOOD.

Ainda assim, nenhuma empresa ou cargo me define por inteiro. Quero ser reconhecido, acima de tudo, como um homem que honrou a sua origem, cuidou da sua família, permaneceu fiel aos seus valores e utilizou o trabalho como instrumento de transformação.

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𝟮. 𝗔𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗰𝗵𝗲𝗴𝗮𝗿 à 𝗶𝗻𝗱ú𝘀𝘁𝗿𝗶𝗮 𝗱𝗼 𝗺𝗼𝗯𝗶𝗹𝗶á𝗿𝗶𝗼, 𝗾𝘂𝗲 𝗼𝗽𝗼𝗿𝘁𝘂𝗻𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲𝘀, 𝗱𝗶𝗳𝗶𝗰𝘂𝗹𝗱𝗮𝗱𝗲𝘀 𝗼𝘂 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶ê𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀 𝗮𝗷𝘂𝗱𝗮𝗿𝗮𝗺 𝗮 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗿 𝗮 𝘀𝘂𝗮 𝘃𝗶𝘀ã𝗼 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲 𝗻𝗲𝗴ó𝗰𝗶𝗼𝘀? 𝗘𝘅𝗶𝘀𝘁𝗲 𝗮𝗹𝗴𝘂𝗺𝗮 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀ã𝗼 𝗱𝗼 𝗶𝗻í𝗰𝗶𝗼 𝗱𝗮 𝘀𝘂𝗮 𝗰𝗮𝗿𝗿𝗲𝗶𝗿𝗮 𝗾𝘂𝗲, 𝗼𝗹𝗵𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗵𝗼𝗷𝗲 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝘁𝗿á𝘀, 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗶𝗱𝗲𝗿𝗮 𝘁𝗲𝗿 𝗺𝘂𝗱𝗮𝗱𝗼 𝗼 𝗿𝘂𝗺𝗼 𝗱𝗼 𝘀𝗲𝘂 𝗽𝗲𝗿𝗰𝘂𝗿𝘀𝗼?

𝗗𝗘𝗟𝗖𝗜𝗢 𝗠𝗔𝗖𝗛𝗔𝗗𝗢: Antes de entrar na indústria do mobiliário, as minhas experiências profissionais permitiram-me compreender que os negócios assentam, essencialmente, em pessoas, confiança, capacidade de negociação e rigor na gestão.

A passagem pela área comercial ensinou-me a interpretar as necessidades dos clientes e a perceber que uma empresa não vende apenas produtos ou serviços: vende confiança e capacidade de resolver problemas. Mais tarde, como gestor de clientes faltosos, compreendi a importância do controlo financeiro e da gestão do risco. Negociar valores em atraso e elaborar planos de pagamento mostrou-me que vender é importante, mas receber é indispensável para assegurar a continuidade de qualquer negócio.

A experiência na gestão do património do Estado acrescentou-me uma visão mais estruturada sobre organização, planeamento, procedimentos e responsabilidade na utilização dos recursos. Estas aprendizagens, vindas de realidades distintas, ajudaram-me a formar uma visão empresarial assente no equilíbrio entre ambição comercial, disciplina financeira e capacidade de execução.

Olhando para trás, a decisão que mais alterou o meu percurso foi não me acomodar a uma carreira estável e previsível. Escolhi assumir o risco de construir os meus próprios projectos, mesmo sem garantias de sucesso. Essa decisão obrigou-me a transformar conhecimento e experiência em capacidade de realização.

Foi nesse processo que percebi que queria ser mais do que um gestor de estruturas criadas por outros: queria construir organizações, gerar emprego e participar activamente no desenvolvimento da produção nacional. Essa escolha acabou por definir o rumo do meu percurso empresarial.

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𝟯. 𝗤𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗱𝗲𝗰𝗶𝗱𝗶𝘂 𝗲𝗻𝘁𝗿𝗮𝗿 𝗻𝗼 𝘀𝗲𝗰𝘁𝗼𝗿 𝗱𝗼 𝗺𝗼𝗯𝗶𝗹𝗶á𝗿𝗶𝗼, 𝗾𝘂𝗲 𝗱𝗶𝗺𝗲𝗻𝘀ã𝗼 𝘁𝗶𝗻𝗵𝗮 𝗶𝗻𝗶𝗰𝗶𝗮𝗹𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗼 𝗽𝗿𝗼𝗷𝗲𝗰𝘁𝗼 𝗲 𝗾𝘂𝗮𝗶𝘀 𝗳𝗼𝗿𝗮𝗺 𝗼𝘀 𝗽𝗿𝗶𝗺𝗲𝗶𝗿𝗼𝘀 𝗶𝗻𝗱𝗶𝗰𝗮𝗱𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗵𝗲 𝗺𝗼𝘀𝘁𝗿𝗮𝗿𝗮𝗺 𝗾𝘂𝗲 𝗵𝗮𝘃𝗶𝗮 𝗲𝘀𝗽𝗮ç𝗼 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗰𝗼𝗻𝘀𝘁𝗿𝘂𝗶𝗿 𝘂𝗺𝗮 𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗮 𝗶𝗻𝗱𝘂𝘀𝘁𝗿𝗶𝗮𝗹? 𝗛𝗼𝗷𝗲, 𝗾𝘂𝗮𝗻𝘁𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗹𝗮𝗯𝗼𝗿𝗮𝗱𝗼𝗿𝗲𝘀, 𝗰𝗮𝗽𝗮𝗰𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂𝘁𝗶𝘃𝗮, 𝗹𝗶𝗻𝗵𝗮𝘀 𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂çã𝗼 𝗼𝘂 𝗽𝗿𝗼𝗷𝗲𝗰𝘁𝗼𝘀 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝘇𝗮𝗱𝗼𝘀 𝗺𝗲𝗹𝗵𝗼𝗿 𝘁𝗿𝗮𝗱𝘂𝘇𝗲𝗺 𝗮 𝗱𝗶𝗺𝗲𝗻𝘀ã𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗮𝗹𝗰𝗮𝗻ç𝗼𝘂?

𝗗𝗘𝗟𝗖𝗜𝗢 𝗠𝗔𝗖𝗛𝗔𝗗𝗢: O projecto começou com uma dimensão bastante modesta. Tiràmo-lo do papel com cerca de seis colaboradores e iniciámos a produção com blocos de gavetas. À medida que as vendas aumentavam, reinvestíamos os resultados na aquisição de máquinas, procurando ampliar gradualmente a nossa capacidade produtiva.

Antes de avançarmos para a indústria do mobiliário, analisámos a dimensão do mercado nacional e, sobretudo, a proveniência dos móveis consumidos em Angola. Percebemos que grande parte era importada e identificámos, em determinados segmentos, uma diferença que chegava a aproximadamente dez vezes entre o preço de aquisição em Portugal e o preço de venda em Angola. Este dado revelou-nos que existia uma oportunidade concreta para produzir em solo pátrio, reduzir a dependência das importações e criar valor e emprego no País.

Hoje, a D&WOOD conta com cerca de 56 colaboradores directos e possui uma capacidade industrial muito diferente daquela com que iniciou. Para dar uma noção concreta dessa evolução, no ano transacto apetrechámos três edifícios — dois em Luanda e um em Benguela — para os quais produzimos cerca de 1.500 postos de trabalho, constituídos por secretárias, blocos de gavetas, armários e outros elementos. Todo o processo foi concluído em aproximadamente 35 dias, demonstrando a nossa efectiva capacidade de produção, coordenação e entrega.

Executamos, em média, cerca de cinco grandes projectos por ano, alguns deles de dimensão e relevância nacional. Além do mobiliário de escritório, produzimos cozinhas, closets, portas, sofás e camas, maioritariamente por medida e a partir de projectos desenvolvidos por arquitectos.

Este ano adquirimos uma nova máquina que aumentará significativamente a nossa capacidade produtiva. Com este investimento, estimamos poder executar em cerca de 15 dias trabalhos que anteriormente exigiam aproximadamente 35. É a expressão do caminho que temos seguido desde o início: crescer de forma sustentada, reinvestir na indústria e transformar cada novo desafio em capacidade instalada para o futuro.

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𝟰. 𝗔𝗼 𝗹𝗼𝗻𝗴𝗼 𝗱𝗮 𝗰𝗼𝗻𝘀𝘁𝗿𝘂çã𝗼 𝗱𝗮 𝗗&𝗪𝗢𝗢𝗗, 𝗾𝘂𝗮𝗹 𝗳𝗼𝗶 𝗼 𝗺𝗮𝗶𝗼𝗿 𝘀𝗮𝗹𝘁𝗼 𝗱𝗲 𝗲𝘀𝗰𝗮𝗹𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗮 𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗮 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗲𝗴𝘂𝗶𝘂 𝗱𝗮𝗿? 𝗦𝗲 𝘁𝗶𝘃𝗲𝘀𝘀𝗲 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗮𝗿𝗮𝗿 𝗼 𝗽𝗼𝗻𝘁𝗼 𝗱𝗲 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗶𝗱𝗮 𝗰𝗼𝗺 𝗮 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲 𝗮𝗰𝘁𝘂𝗮𝗹, 𝗾𝘂𝗲 𝗻ú𝗺𝗲𝗿𝗼𝘀 𝗺𝗲𝗹𝗵𝗼𝗿 𝗱𝗲𝗺𝗼𝗻𝘀𝘁𝗿𝗮𝗺 𝗲𝘀𝘀𝗮 𝗲𝘃𝗼𝗹𝘂çã𝗼?

𝗗𝗘𝗟𝗖𝗜𝗢 𝗠𝗔𝗖𝗛𝗔𝗗𝗢: O maior salto de escala da D&WOOD aconteceu quando deixámos de crescer apenas através do aumento da equipa e passámos a crescer através da industrialização dos processos.

Desde o início, adoptámos uma política muito clara: uma parte importante dos resultados obtidos com as vendas deveria regressar à empresa sob a forma de máquinas, tecnologia e capacidade produtiva. Cada novo equipamento permitia-nos produzir mais, reduzir o trabalho manual, melhorar o acabamento e assumir projectos progressivamente mais exigentes.

Essa evolução alterou a própria natureza da empresa. Deixámos de ser uma pequena unidade, com cerca de seis colaboradores e uma produção concentrada em blocos de gavetas, para nos tornarmos uma indústria com aproximadamente 56 trabalhadores directos e capacidade para produzir soluções completas de mobiliário por medida.

O crescimento da escala trouxe também uma transformação na forma de trabalhar. Passámos a ter maior especialização das equipas, melhor planeamento da produção e capacidade para coordenar simultaneamente o fabrico, a logística e a montagem em diferentes localizações.

Os números ajudam a traduzir essa evolução. A equipa actual é mais de nove vezes superior à inicial. Num único desafio, produzimos cerca de 1.500 postos de trabalho e apetrechámos três edifícios — dois em Luanda e um em Benguela — em aproximadamente 35 dias. Além disso, executamos, em média, cinco projectos de grande dimensão por ano.

A aquisição de uma nova máquina representa o passo seguinte deste processo. A nossa estimativa é reduzir para cerca de 15 dias um volume de produção que anteriormente exigia 35, diminuindo o prazo em mais de 50%.

No entanto, o maior salto da D&WOOD não se mede apenas pelo número de trabalhadores, pelas máquinas adquiridas ou pelo volume produzido. Mede-se pela confiança que hoje temos para aceitar projectos que, no início, estariam muito acima da nossa capacidade. Crescemos quando deixámos de perguntar se conseguiríamos executar e passámos a concentrar-nos em como executar com qualidade, eficiência e dentro do prazo.

Foi essa mudança — de uma pequena oficina produtiva para uma organização industrial — que verdadeiramente definiu a evolução da D&WOOD.

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𝟱. 𝗝á 𝗰𝗼𝗺 𝗮 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶ê𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗰𝘂𝗺𝘂𝗹𝗮𝗱𝗮 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀á𝗿𝗶𝗼, 𝗾𝘂𝗮𝗹 𝗳𝗼𝗶 𝗮 𝗺𝗮𝗶𝗼𝗿 𝗺𝘂𝗱𝗮𝗻ç𝗮 𝗻𝗮 𝘀𝘂𝗮 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮 𝗱𝗲 𝗹𝗶𝗱𝗲𝗿𝗮𝗿, 𝘁𝗼𝗺𝗮𝗿 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀õ𝗲𝘀 𝗲 𝗴𝗲𝗿𝗶𝗿 𝗽𝗲𝘀𝘀𝗼𝗮𝘀? 𝗘 𝗲𝘅𝗶𝘀𝘁𝗲 𝗮𝗹𝗴𝘂𝗺 𝗲𝗿𝗿𝗼 𝗰𝗼𝗺𝗲𝘁𝗶𝗱𝗼 𝗻𝗼 𝗶𝗻í𝗰𝗶𝗼 𝗱𝗮 𝘀𝘂𝗮 𝘁𝗿𝗮𝗷𝗲𝗰𝘁ó𝗿𝗶𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗵𝗼𝗷𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗶𝗱𝗲𝗿𝗮 𝗳𝘂𝗻𝗱𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗮 𝘀𝘂𝗮 𝗲𝘃𝗼𝗹𝘂çã𝗼?

𝗗𝗘𝗟𝗖𝗜𝗢 𝗠𝗔𝗖𝗛𝗔𝗗𝗢: A maior mudança na minha forma de liderar foi compreender que uma empresa não pode crescer à velocidade do seu fundador. Cresce à velocidade da equipa, dos processos e da qualidade das decisões que consegue tomar sem depender permanentemente de uma única pessoa.

No início, concentrava muitas decisões em mim. Queria acompanhar os clientes, a produção, as compras, os pagamentos e a execução dos projectos. Essa centralização resultava do sentido de responsabilidade e da vontade de garantir que tudo fosse bem feito. Contudo, com o crescimento da empresa, percebi que esse modelo criava dependência, atrasava decisões e limitava a capacidade das pessoas assumirem plenamente as suas funções.

Hoje procuro liderar de forma mais estruturada: definir objectivos, atribuir responsabilidades, ouvir quem domina tecnicamente cada área e acompanhar os resultados. Continuo presente e exigente, mas aprendi que liderar não é fazer tudo; é criar as condições para que cada pessoa saiba o que deve fazer, tenha os meios necessários e seja responsabilizada pelo resultado.

Também mudei a forma de tomar decisões. A experiência ensinou-me a equilibrar intuição com informação. Antes, decidia muitas vezes com base na urgência e na vontade de aproveitar uma oportunidade. Actualmente, procuro analisar o impacto financeiro, a capacidade produtiva, o prazo de execução e os riscos envolvidos antes de assumir um compromisso.

O erro mais importante do início da minha trajectória foi acreditar que o empenho pessoal conseguiria compensar indefinidamente a ausência de processos. Durante algum tempo, resolvíamos muitos problemas com esforço, improvisação e sacrifício. Isso permitiu-nos avançar, mas não era um modelo sustentável.

Compreendi que o heroísmo pode salvar um projecto, mas são os processos que constroem uma empresa. Esse erro foi fundamental para a minha evolução, porque me obrigou a delegar, profissionalizar a gestão e perceber que formar pessoas também faz parte da responsabilidade de um líder.

Hoje, o meu objectivo não é construir uma empresa que funcione porque estou presente em todos os momentos. É construir uma organização que preserve os seus padrões, os seus valores e a sua capacidade de execução, mesmo quando eu não estiver em cada decisão.

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𝟲. 𝗔 𝘀𝘂𝗮 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶ê𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗽𝗲𝗿𝗺𝗶𝘁𝗲-𝗹𝗵𝗲 𝗼𝗯𝘀𝗲𝗿𝘃𝗮𝗿 𝗼 𝗺𝗼𝗯𝗶𝗹𝗶á𝗿𝗶𝗼 𝗻ã𝗼 𝗮𝗽𝗲𝗻𝗮𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝗻𝗲𝗴ó𝗰𝗶𝗼, 𝗺𝗮𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝗶𝗻𝗱ú𝘀𝘁𝗿𝗶𝗮. 𝗡𝗮 𝘀𝘂𝗮 𝗹𝗲𝗶𝘁𝘂𝗿𝗮, 𝗾𝘂𝗮𝗹 é 𝗼 𝘃𝗲𝗿𝗱𝗮𝗱𝗲𝗶𝗿𝗼 𝗽𝗼𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝗹 𝗱𝗲 𝗔𝗻𝗴𝗼𝗹𝗮 𝗻𝗲𝘀𝘁𝗮 á𝗿𝗲𝗮 𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝗱𝗶𝗺𝗲𝗻𝘀ã𝗼 𝗲𝗰𝗼𝗻ó𝗺𝗶𝗰𝗮 𝗮𝗰𝗿𝗲𝗱𝗶𝘁𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗼 𝘀𝗲𝗰𝘁𝗼𝗿 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗿𝗶𝗮 𝗮𝘁𝗶𝗻𝗴𝗶𝗿 𝘀𝗲 𝗲𝘅𝗶𝘀𝘁𝗶𝘀𝘀𝗲𝗺 𝗺𝗲𝗹𝗵𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗻𝗱𝗶çõ𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂çã𝗼, 𝗳𝗶𝗻𝗮𝗻𝗰𝗶𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼, 𝘁𝗲𝗰𝗻𝗼𝗹𝗼𝗴𝗶𝗮 𝗲 𝗮𝗰𝗲𝘀𝘀𝗼 𝗮𝗼 𝗺𝗲𝗿𝗰𝗮𝗱𝗼?

𝗗𝗘𝗟𝗖𝗜𝗢 𝗠𝗔𝗖𝗛𝗔𝗗𝗢: Angola possui um enorme potencial para desenvolver uma verdadeira indústria do mobiliário. Temos procura, matérias-primas, mão-de-obra disponível e um mercado que continua fortemente dependente de produtos importados. O que ainda nos falta é transformar estes elementos numa cadeia industrial organizada e competitiva.

O mobiliário não deve ser visto apenas como a produção de mesas, cadeiras ou armários. À sua volta existe uma ampla cadeia de valor: exploração florestal responsável, transformação da madeira, produção de painéis, metalomecânica, estofos, ferragens, design, arquitectura, logística, montagem e manutenção. Quando esta cadeia funciona, o sector deixa de gerar apenas vendas e passa a criar emprego, conhecimento técnico e riqueza dentro do País.

A procura existe em vários segmentos: habitação, escritórios, escolas, hospitais, hotéis, instituições públicas, comércio e grandes projectos imobiliários. Actualmente, uma parte significativa dessa procura ainda é satisfeita através da importação, levando para o exterior recursos que poderiam financiar empresas, empregos e capacidade produtiva em Angola.

Com melhores condições de financiamento, energia, tecnologia, formação profissional e acesso ao mercado, acredito que o sector poderia tornar-se uma das áreas relevantes da indústria transformadora não petrolífera. Poderia gerar milhares de postos de trabalho directos e indirectos, substituir uma parcela importante das importações e, numa fase posterior, produzir para outros mercados da região austral de África.

O financiamento é particularmente importante, porque uma indústria não cresce apenas com boas encomendas. Precisa de capital para adquirir máquinas, constituir stocks, formar quadros e suportar os ciclos entre a produção, a entrega e o recebimento. Da mesma forma, o acesso ao mercado deve incluir uma política de contratação que valorize a produção nacional sempre que esta consiga demonstrar qualidade, capacidade e cumprimento de prazos.

Não avançaria com um valor financeiro exacto sem dispormos de estatísticas sectoriais consolidadas. Contudo, a dimensão da procura e o peso actual das importações mostram que estamos perante um mercado com capacidade para movimentar centenas de milhões de dólares ao longo da sua cadeia de valor.

O verdadeiro potencial de Angola não está apenas em fabricar o mobiliário que hoje importamos. Está em construir uma indústria com identidade própria, capaz de transformar recursos nacionais, incorporar design angolano e competir, no futuro, dentro e fora do continente.

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𝟳. 𝗔𝗻𝗴𝗼𝗹𝗮 𝘁𝗲𝗺 𝘂𝗺𝗮 𝗽𝗼𝘀𝗶çã𝗼 𝗴𝗲𝗼𝗴𝗿á𝗳𝗶𝗰𝗮 𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮𝘁é𝗴𝗶𝗰𝗮 𝗲 𝗲𝘀𝘁á 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗴𝗿𝗮𝗱𝗮 𝗻𝘂𝗺 𝗲𝘀𝗽𝗮ç𝗼 𝗲𝗰𝗼𝗻ó𝗺𝗶𝗰𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗶𝗻𝗰𝗹𝘂𝗶 𝗺𝗲𝗿𝗰𝗮𝗱𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝗮 𝗥𝗗𝗖, 𝗡𝗮𝗺í𝗯𝗶𝗮, 𝗭â𝗺𝗯𝗶𝗮, 𝗖𝗼𝗻𝗴𝗼, Á𝗳𝗿𝗶𝗰𝗮 𝗱𝗼 𝗦𝘂𝗹 𝗲 𝗼𝘂𝘁𝗿𝗼𝘀 𝗽𝗮í𝘀𝗲𝘀 𝗱𝗮 𝗿𝗲𝗴𝗶ã𝗼. 𝗡𝗮 𝘀𝘂𝗮 𝘃𝗶𝘀ã𝗼, 𝗽𝗼𝗱𝗲 𝗔𝗻𝗴𝗼𝗹𝗮 𝘁𝗼𝗿𝗻𝗮𝗿-𝘀𝗲 𝘂𝗺𝗮 𝗽𝗹𝗮𝘁𝗮𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮 𝗿𝗲𝗴𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂çã𝗼 𝗲 𝗲𝘅𝗽𝗼𝗿𝘁𝗮çã𝗼 𝗱𝗲 𝗺𝗼𝗯𝗶𝗹𝗶á𝗿𝗶𝗼? 𝗤𝘂𝗲 𝗺𝗲𝗿𝗰𝗮𝗱𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗶𝗱𝗲𝗿𝗮 𝗺𝗮𝗶𝘀 𝗽𝗿𝗼𝗺𝗶𝘀𝘀𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝗲𝘀𝗰𝗮𝗹𝗮 𝘀𝗲𝗿𝗶𝗮 𝗽𝗼𝘀𝘀í𝘃𝗲𝗹 𝗮𝗹𝗰𝗮𝗻ç𝗮𝗿?

𝗗𝗘𝗟𝗖𝗜𝗢 𝗠𝗔𝗖𝗛𝗔𝗗𝗢: Angola pode tornar-se uma plataforma regional de produção e exportação de mobiliário, mas isso exige uma estratégia industrial orientada para a competitividade e não apenas para a substituição das importações.

A nossa posição geográfica é favorável. Temos acesso ao Atlântico, portos com potencial logístico e ligação terrestre a mercados como a República Democrática do Congo, a Zâmbia e a Namíbia. O Corredor do Lobito reforça esta possibilidade ao aproximar a capacidade produtiva angolana dos mercados do interior do continente.

Na minha perspectiva, a República Democrática do Congo é um dos mercados mais promissores, pela sua dimensão, proximidade e necessidade de infra-estruturas, habitação, escritórios, hotéis, escolas e serviços. A Zâmbia também apresenta oportunidades, sobretudo com a consolidação das ligações através do Corredor do Lobito. A Namíbia, embora seja um mercado menor, pode ser interessante para produtos com maior qualidade, design e valor acrescentado.

O Congo, através da proximidade com Cabinda, deve igualmente ser considerado. A África do Sul exige uma abordagem diferente: possui uma indústria mais madura e competitiva, pelo que dificilmente seria o nosso primeiro mercado para produtos convencionais. No entanto, poderá oferecer oportunidades em segmentos específicos, peças por medida, mobiliário com identidade africana e projectos de arquitectura diferenciados.

Angola não deve procurar competir apenas através do preço. Devemos apostar no mobiliário por medida, no segmento corporativo, hoteleiro, institucional e residencial, onde a capacidade de personalização, a proximidade ao cliente e a rapidez de instalação podem representar vantagens importantes.

A internacionalização deve começar de forma gradual: primeiro com projectos-piloto nos países vizinhos, depois com parceiros comerciais e equipas locais de montagem e assistência. Exportar mobiliário não termina quando o produto atravessa a fronteira; exige logística, instalação, garantia e acompanhamento pós-venda.

Em termos de escala, acredito que Angola pode começar por abastecer projectos empresariais e institucionais nos mercados fronteiriços e, progressivamente, transformar o mobiliário numa verdadeira fileira de exportação. Para isso, precisamos de aumentar a capacidade instalada, certificar a qualidade, formar técnicos, melhorar os custos logísticos e garantir financiamento à produção e à exportação.

O objectivo não deve ser apenas vender algumas peças fora do País. Deve ser construir marcas angolanas capazes de executar grandes projectos regionais e posicionar Angola como um centro de produção, design e transformação de mobiliário na África Austral e Central.

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𝟴. 𝗣𝗮𝗿𝗮 𝘂𝗺𝗮 𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗮 𝗮𝗻𝗴𝗼𝗹𝗮𝗻𝗮 𝗽𝗮𝘀𝘀𝗮𝗿 𝗱𝗮 𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂çã𝗼 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗼 𝗺𝗲𝗿𝗰𝗮𝗱𝗼 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗿𝗻𝗼 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝘂𝗺𝗮 𝗼𝗽𝗲𝗿𝗮çã𝗼 𝗲𝘅𝗽𝗼𝗿𝘁𝗮𝗱𝗼𝗿𝗮 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗲𝘁𝗶𝘁𝗶𝘃𝗮, 𝗾𝘂𝗲 𝗶𝗻𝗱𝗶𝗰𝗮𝗱𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗰𝗶𝘀𝗮𝗺 𝗱𝗲 𝗺𝘂𝗱𝗮𝗿 𝗽𝗿𝗶𝗺𝗲𝗶𝗿𝗼 — 𝗰𝗮𝗽𝗮𝗰𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂𝘁𝗶𝘃𝗮, 𝗰𝘂𝘀𝘁𝗼𝘀, 𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂𝘁𝗶𝘃𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲, 𝗾𝘂𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲, 𝗰𝗲𝗿𝘁𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮çã𝗼, 𝗹𝗼𝗴í𝘀𝘁𝗶𝗰𝗮 𝗼𝘂 𝗮𝗰𝗲𝘀𝘀𝗼 𝗮 𝗳𝗶𝗻𝗮𝗻𝗰𝗶𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼? 𝗘 𝗲𝗺 𝗾𝘂𝗮𝗻𝘁𝗼 𝘁𝗲𝗺𝗽𝗼 𝗮𝗰𝗿𝗲𝗱𝗶𝘁𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝘂𝗺𝗮 𝗶𝗻𝗱ú𝘀𝘁𝗿𝗶𝗮 𝗲𝘀𝘁𝗿𝘂𝘁𝘂𝗿𝗮𝗱𝗮 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗿𝗶𝗮 𝗮𝘁𝗶𝗻𝗴𝗶𝗿 𝘂𝗺𝗮 𝗲𝘀𝗰𝗮𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗹𝗲𝘃𝗮𝗻𝘁𝗲 𝗱𝗲 𝗲𝘅𝗽𝗼𝗿𝘁𝗮çã𝗼?

𝗗𝗘𝗟𝗖𝗜𝗢 𝗠𝗔𝗖𝗛𝗔𝗗𝗢: O primeiro indicador a mudar deve ser a produtividade. Antes de pensar em exportar, a empresa precisa de conhecer com rigor quanto consegue produzir, em quanto tempo, com que custo e com que nível de desperdício.

Contudo, produtividade sem consistência não é suficiente. O mercado internacional exige que a qualidade seja repetível. Não basta produzir uma boa peça; é necessário garantir que a primeira e a milésima unidade respeitam o mesmo padrão. Por isso, a padronização dos processos, o controlo da qualidade e a certificação devem acompanhar o aumento da capacidade produtiva.

A seguir, surgem os custos e a logística. O mobiliário é um produto volumoso, pelo que o transporte pode retirar competitividade a uma boa operação industrial. A empresa precisa de desenvolver soluções desmontáveis, optimizar a embalagem, reduzir o volume transportado e criar equipas ou parceiros locais para a montagem e assistência pós-venda.

O financiamento é igualmente decisivo. Uma operação exportadora exige recursos para adquirir matérias-primas, produzir, armazenar, transportar e aguardar pelo recebimento. Sem linhas de crédito adequadas ao ciclo industrial e instrumentos de apoio à exportação, muitas empresas podem ter capacidade técnica, mas não terão capacidade financeira para aceitar grandes encomendas.

Portanto, eu colocaria os indicadores nesta ordem: produtividade e padronização; qualidade e certificação; controlo dos custos; logística; e financiamento. Na prática, todos estão ligados e devem evoluir de forma coordenada.

Quanto ao tempo, acredito que uma empresa industrial já estruturada pode começar a realizar exportações-piloto no prazo de um a dois anos. Para alcançar uma presença regular e uma escala relevante nos mercados regionais, considero realista um horizonte de três a cinco anos, desde que exista investimento contínuo em tecnologia, formação, certificação e desenvolvimento comercial.

A exportação não deve começar com a ambição de ocupar imediatamente vários países. O caminho mais prudente é escolher um ou dois mercados, executar bem os primeiros projectos, criar referências e crescer a partir da confiança conquistada. Na indústria, a escala sustentável não se improvisa: constrói-se através da repetição, da qualidade e do cumprimento da palavra dada.

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𝟵. 𝗦𝗲 𝗼𝗹𝗵𝗮𝗿 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗼𝘀 𝗽𝗿ó𝘅𝗶𝗺𝗼𝘀 𝟭𝟬 𝗮 𝟮𝟬 𝗮𝗻𝗼𝘀, 𝗾𝘂𝗲 𝘁𝗿𝗮𝗻𝘀𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮çã𝗼 𝗴𝗼𝘀𝘁𝗮𝗿𝗶𝗮 𝗱𝗲 𝘃𝗲𝗿 𝗻𝗮 𝘀𝘂𝗮 𝗽𝗿ó𝗽𝗿𝗶𝗮 𝘁𝗿𝗮𝗷𝗲𝗰𝘁ó𝗿𝗶𝗮 𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗮𝗿𝗶𝗮𝗹 𝗲 𝗻𝗮 𝗶𝗻𝗱ú𝘀𝘁𝗿𝗶𝗮 𝗮𝗻𝗴𝗼𝗹𝗮𝗻𝗮? 𝗣𝗿𝗲𝘁𝗲𝗻𝗱𝗲 𝘃𝗲𝗿 𝗮 𝗗&𝗪𝗢𝗢𝗗 𝗲𝘀𝘀𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝗹𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝘂𝗺𝗮 𝗴𝗿𝗮𝗻𝗱𝗲 𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗮 𝗻𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 𝗼𝘂 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝘂𝗺𝗮 𝗺𝗮𝗿𝗰𝗮 𝗮𝗻𝗴𝗼𝗹𝗮𝗻𝗮 𝗰𝗼𝗺 𝗽𝗿𝗲𝘀𝗲𝗻ç𝗮 𝗲𝗳𝗲𝗰𝘁𝗶𝘃𝗮 𝗲𝗺 𝘃á𝗿𝗶𝗼𝘀 𝗺𝗲𝗿𝗰𝗮𝗱𝗼𝘀 𝗮𝗳𝗿𝗶𝗰𝗮𝗻𝗼𝘀?

𝗗𝗘𝗟𝗖𝗜𝗢 𝗠𝗔𝗖𝗛𝗔𝗗𝗢: Não vejo estas duas ambições como alternativas. Para a D&WOOD se tornar uma marca angolana com presença efectiva em vários mercados africanos, terá primeiro de ser uma empresa sólida, respeitada e competitiva no mercado nacional.

Nos próximos 10 a 20 anos, quero ver a D&WOOD transformar-se numa organização industrial cada vez mais estruturada, tecnologicamente avançada e menos dependente da presença permanente dos seus fundadores. Uma empresa com processos, liderança profissional, capacidade de inovação e uma cultura suficientemente forte para atravessar gerações.

A minha ambição é que a D&WOOD seja reconhecida como uma marca africana de origem angolana, presente em diferentes mercados do continente através de exportações, representações comerciais, parcerias e, quando se justificar, unidades locais de montagem ou produção.

Não queremos exportar apenas móveis. Queremos exportar capacidade industrial, design, conhecimento e uma forma angolana de interpretar os espaços. Acredito que África precisa de marcas que compreendam a sua realidade, a sua cultura, o seu clima e as necessidades das suas instituições e famílias.

Na minha própria trajectória, gostaria de evoluir progressivamente de um empresário muito envolvido na operação diária para um construtor de instituições. Quero dedicar mais tempo à estratégia, à formação de líderes, à internacionalização e à criação de novas oportunidades industriais. O verdadeiro legado de um empresário não é uma empresa que depende dele para funcionar, mas uma organização que continua a crescer para além da sua presença.

Quanto à indústria angolana, gostaria de ver o País deixar de ser predominantemente consumidor e importador para se tornar produtor e exportador. Desejo ver mais matérias-primas transformadas localmente, mais técnicos qualificados, maior ligação entre a indústria, as universidades e os centros de formação, e empresas nacionais capazes de competir em qualidade e não apenas em preço.

Daqui a 20 anos, não quero que a D&WOOD seja recordada apenas pela dimensão que alcançou. Quero que seja reconhecida por ter ajudado a demonstrar que Angola pode produzir com qualidade, criar marcas relevantes e ocupar o seu lugar no mapa industrial africano.

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𝟭𝟬. 𝗤𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗰𝗵𝗲𝗴𝗮𝗿 𝗼 𝗺𝗼𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗱𝗲 𝗼𝗹𝗵𝗮𝗿 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝘁𝗿á𝘀, 𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗴𝗼𝘀𝘁𝗮𝗿𝗶𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗳𝗼𝘀𝘀𝗲 𝗹𝗲𝗺𝗯𝗿𝗮𝗱𝗼 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲 𝗗é𝗹𝗰𝗶𝗼 𝗠𝗮𝗰𝗵𝗮𝗱𝗼: 𝗮 𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘀𝘁𝗿𝘂𝗶𝘂, 𝗼𝘀 𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲𝗴𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗰𝗿𝗶𝗼𝘂, 𝗼𝘀 𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂𝘁𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗰𝗼𝗹𝗼𝗰𝗼𝘂 𝗻𝗼 𝗺𝗲𝗿𝗰𝗮𝗱𝗼, 𝗮 𝗰𝗮𝗽𝗮𝗰𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲 𝗶𝗻𝗱𝘂𝘀𝘁𝗿𝗶𝗮𝗹 𝗾𝘂𝗲 𝗮𝗷𝘂𝗱𝗼𝘂 𝗮 𝗱𝗲𝘀𝗲𝗻𝘃𝗼𝗹𝘃𝗲𝗿 𝗼𝘂 𝗮 𝗶𝗱𝗲𝗶𝗮 𝗱𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝗲𝗿𝗮 𝗽𝗼𝘀𝘀í𝘃𝗲𝗹 𝗰𝗼𝗻𝘀𝘁𝗿𝘂𝗶𝗿, 𝗮 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗶𝗿 𝗱𝗲 𝗔𝗻𝗴𝗼𝗹𝗮, 𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗮𝘀 𝗰𝗮𝗽𝗮𝘇𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗲𝘁𝗶𝗿 𝗻𝗮 𝗿𝗲𝗴𝗶ã𝗼 𝗲 𝗻𝗼 𝗺𝘂𝗻𝗱𝗼?

𝗗𝗘𝗟𝗖𝗜𝗢 𝗠𝗔𝗖𝗛𝗔𝗗𝗢: Gostaria que todas essas realizações fossem lembradas, mas nenhuma delas, isoladamente, representa o legado que procuro construir.

Uma empresa pode crescer, os produtos podem mudar e as máquinas podem tornar-se obsoletas. O que verdadeiramente permanece é o impacto que deixamos nas pessoas e a convicção que ajudamos a despertar numa sociedade.

Gostaria de ser lembrado como alguém que acreditou profundamente em Angola e que procurou transformar essa crença em acção. Alguém que não se limitou a dizer que o País tinha potencial, mas que investiu, assumiu riscos, criou empregos, formou pessoas e ajudou a desenvolver capacidade industrial em solo angolano.

Naturalmente, sentir-me-ei honrado se a D&WOOD se tornar uma grande empresa e uma marca com presença internacional. Contudo, terei ainda mais orgulho se a nossa trajectória inspirar outros angolanos a compreenderem que também é possível construir, produzir e competir a partir de Angola.

Quero que os empregos que criámos sejam recordados não apenas como números, mas como famílias que encontraram dignidade e estabilidade através do trabalho. Que os produtos sejam lembrados não apenas pelo seu desenho, mas como prova da capacidade das mãos, do conhecimento e da criatividade angolana.

Quando chegar o momento de olhar para trás, gostaria que dissessem que Délcio Machado permaneceu fiel aos seus valores, honrou a sua origem e colocou a sua capacidade ao serviço de algo maior do que ele próprio.

Se conseguir deixar a ideia de que Angola não está condenada a importar o futuro, porque também pode concebê-lo, produzi-lo e exportá-lo, então sentirei que a minha passagem cumpriu um propósito.

𝗖𝗟𝗨𝗕𝗘 𝗗𝗘 𝗩𝗔𝗟𝗢𝗥®